Désaccord en People Review : comment challenger sans invalider ?

Dans le jargon RH, la People Review est un processus qui intervient une fois par an, à l'issue des entretiens d'évaluation annuels. Elle s'en différencie par sa dimension collective. C’est une réunion de décision collective, où la cartographie des collaborateurs est discutée, challengée, et validée entre les parties prenantes (celles dont nous avons besoin autour de la table) en s’appuyant sur une double évaluation : la performance actuelle du collaborateur et son potentiel d’évolution au sein de la structure. C’est le moment où les cas remontent, où les désaccords s’expriment et où les décisions finales sont prises. Elle est stratégique et décisionnelle. 

On pourrait l'illustrer par cette question : quelle décision prenons-nous pour chaque collaborateur (cartographie, développement, incentives) ? 

Le moment le plus délicat du processus de gestion de la performance 

Ayant réalisé plus d’une trentaine de sessions People Review, je considère cet exercice comme le moment le plus délicat du processus de gestion de la performance dans sa globalité. Celui où l’équité est soit préservée, soit perdue. 

Un cas pratique tiré d’une des sessions People Review réalisées

Cette année, j'ai développé un cas pratique tiré d'une de ces sessions, sur le positionnement d'un collaborateur remis en question en comité. Ce cas illustre la confusion la plus fréquente : performance vs potentiel. Deux dimensions indépendantes que nous avons souvent tendance à mélanger. Le plus intéressant à analyser ici est la nécessité de placer le « comment » au même niveau que le « quoi ». Le « quoi », ce sont les résultats atteints : la performance, la partie la plus facile à mesurer. Le « comment », ce sont les comportements observés en chemin, et c'est là que se lisent les signaux de potentiel. Or, lorsque les indicateurs d'évaluation n'ont pas été clairement définis, ce « comment » tombe rapidement dans une forme d'appréciation personnelle, et donc de subjectivité. 

Comment remettre en question la position d’un manager sans invalider ? comment distinguer la performance du potentiel ? et comment fonder chaque décision sur des preuves plutôt que sur des impressions ? 

Pour répondre à ces questions, je vous emmène dans l'étude de cas. Les données ont toutes été anonymisées et le contexte adapté à un autre secteur. Pour cette étude de cas, j’avais opté pour un scénario guidé plutôt qu'un simple jeu de rôles ou un format questions-réponses. L’objectif principal était de permettre à chaque intervenant de s’exprimer, d’apprendre des autres et de repartir avec des formulations concrètes. 

Objectif de la session

Cette session a pour objectif de vous outiller pour challenger les cartographies en People Review, questionner la grille 9-Box et garantir la rigueur et l'équité des décisions. 

Le cas pratique se présente en scénario guidé, accompagné de questions de réflexion : 

• Le contexte du cas

• Des questions de réflexion pour guider votre analyse

• Un toolkit : les repères théoriques à avoir en tête

• Le message clé à retransmettre à vos managers

• Un verbatim prêt à l’emploi 

Rappel : Grille 9-Box

La grille 9-Box croise 2 dimensions :

• Performance (axe horizontal) : mesurée par l'atteinte des objectifs définis en début d’année

• Potentiel (axe vertical) : les indicateurs d’appréciation du potentiel diffèrent d’une entreprise à une autre. 

Ici, je retiens 3 indicateurs : management d’influence, agilité d’apprentissage, alignement aux valeurs 

Ces deux dimensions sont indépendantes : un collaborateur peut être excellent dans son rôle actuel (performance dépassée) sans pour autant démontrer un potentiel à évoluer (potentiel insuffisamment démontré).

CAS N°1

Désaccord sur le positionnement 9-Box d'un Business Developer 

Niveau de complexité : ★★★☆☆  |  Thème : Performance vs Potentiel

Contexte  

Lors d'une session People Review, le positionnement d'un collaborateur occupant le poste de Business Developer  est remis en question.

Le manager direct avait initialement positionné le collaborateur en :

Positionnement initial	Repositionnement proposé en People Review
BOX 6 Performance dépassée Potentiel démontré	BOX 3 Performance dépassée Potentiel insuffisamment démontré

Arguments du comité People Review en faveur du repositionnement en Box 3 :

• La performance est au rendez-vous : les objectifs sont dépassés

• Cependant, le collaborateur n'a pas encore suffisamment démontré sa capacité à prendre des initiatives, montré de la curiosité aux sujets auxquels il est exposé ou à faciliter l’adhésion des personnes dont il n’est pas le manager direct sur ses deux principaux projets en cours

• Son potentiel d'évolution dans la structure reste limité à ce stade

Réaction du manager direct :

• Le  collaborateur a fourni d'énormes efforts cette année, dépassant ses objectifs fixés en début d’année. Tous les voyants sont au vert avec une satisfaction élevée des parties prenantes 

• Malgré des épisodes d’absence, le collaborateur fait preuve d'un dévouement fort

• Le manager reconnaît que le collaborateur doit encore travailler sa prise d'initiative, mais estime que cela n'est pas suffisant pour conclure à un potentiel insuffisant

Questions de réflexion

Prenez 5 minutes pour analyser ce cas 

Q1.  Sur quelle base le potentiel a-t-il été évalué ici et est-ce suffisant ?

Quels éléments concrets permettent d'évaluer le potentiel d'un collaborateur ? Est-ce que "l’absence de prise d’initiative, de curiosité et de management d’influence" est suffisant pour conclure à un potentiel insuffisamment démontré ? Quelles questions poseriez-vous pour aller plus loin ?

Q2.  L'argument du dévouement est-il recevable pour défendre un potentiel démontré ?

Le manager cite le dévouement fort malgré des épisodes d’absence. En quoi cet argument constitue-t-il, ou non, un indicateur de potentiel dans la 9-Box ? 

Q3.  Comment challenger respectueusement le manager sans invalider son ressenti ?

Le manager exprime un désaccord sincère et documenté. Comment challenger tout en maintenant une relation de confiance ? Quelle posture adopter ?

Q4.  Quelle décision recommanderiez-vous, et sur quelle base ?

Au vu des éléments présentés, vers quel positionnement vous orientez-vous ? Quelles preuves supplémentaires demanderiez-vous avant de trancher ?

Toolkit : repères théoriques 

Performance vs Potentiel : ne pas confondre

La performance mesure ce qui a été accompli sur la période évaluée (se baser sur l’outil de référence en interne), dans le cadre du rôle actuel. Le potentiel quant à lui est une combinaison de 3 indicateurs (à analyser individuellement avant de se positionner).

Les indicateurs de potentiel à évaluer :

• Management d’influence

• Agilité d’apprentissage

• Alignement aux valeurs 

Ce qui n'est PAS un indicateur de potentiel :

• Dévouement malgré des épisodes d’absence : c'est un indicateur de fiabilité, pas de potentiel. Il ne peut à lui seul préjuger du potentiel d’évolution. 

• La satisfaction des parties prenantes : c'est un indicateur de performance, pas de potentiel

Comment challenger un manager en People Review

• Demandez des preuves concrètes : « Pouvez-vous me donner un exemple où il a pris une initiative au-delà de son périmètre ? » « Comment a-t-il réussi à mobiliser les équipes sur un projet qui ne verra le jour que dans 5 mois ? » « Comment réussit-il à gagner en crédibilité, à convaincre et à faire avancer les sujets ? »  « Quelle est sa capacité à construire des alliances stratégiques et développer une communication mobilisatrice ? » 

• Distinguez les deux dimensions : « Nous sommes d'accord sur la performance ; parlons maintenant du potentiel, séparément. » 

• Reformuler sans invalider : « Je comprends votre ressenti et je veux m'assurer que notre décision repose sur des éléments documentés » 

• Référez-vous aux critères : « Selon notre grille, le potentiel démontré implique... Observez-vous ces éléments ? » 

Le message clé à retransmettre à vos managers

Performance dépassée + potentiel insuffisamment démontré = Box 3. Ce n'est pas une sanction, c'est un diagnostic. Un diagnostic juste est le point de départ d’un accompagnement efficace.

Un verbatim prêt à l’emploi 

« La qualité du travail et le niveau d'atteinte des objectifs de ce collaborateur sont indéniables, et c'est bien ce que reflète son positionnement en performance dépassée. La question du potentiel est distincte. Nous devons nous appuyer sur des exemples concrets pour y répondre. Si nous n'en avons pas suffisamment, c'est aussi un signal : celui qu'il faut l'accompagner autrement l'année prochaine. » 

Ce Pouls RH #13 s’inscrit dans le prolongement du Pouls RH #8, « Comment es-tu cartographié en entreprise ? Et quel en est l'enjeu ? ».

Et vous ? Quelle est votre posture en People Review ? Comment challengez-vous sans invalider ?

Écrivez-moi, je serai ravie de vous lire.